Non dobbiamo temere il cambiamento. È la strada per lo sviluppo organizzativo (2° parte)

Non dobbiamo temere il cambiamento. È la strada per lo sviluppo organizzativo (2° parte)

Il cambiamento individuale

Alessandro è un manager di stampo ingegneristico e grande affidabilità, che ha fatto dell’efficacia della produzione la sua linea operativa. Gestisce un’area di lavoro piuttosto corposa e importante all’interno di una grande organizzazione. I suoi risultati sono di buon livello e costanti, il clima collaborativo del gruppo di lavoro è privo di grossi conflitti. L’organizzazione ha deciso di cambiare linea strategica e proiettarsi verso l’innovazione e una forma di ‘managerialità’ diversa, maggiormente propositiva e proattiva, non soltanto esecutiva e non solo rivolta ai responsabili di area e ai dirigenti: una forma di gestione in grado di valorizzare anche i contrasti. L’organizzazione, quindi, propone –anzi richiede– una nuova cultura aziendale, che, per penetrare nell’intero organico, ha bisogno di essere assimilata e promossa dalle figure gerarchicamente più significative.

Per Alessandro tutto questo è pura vetrina: la sua area funziona bene, le misure di efficienza evidenziano valori rassicuranti e ha diversi punti di miglioramento che persegue, ma sempre nell’ottica ingegneristica. Eppure l’azienda preme anche su di lui, anzi, negli ultimi mesi, soprattutto su di lui e sulla sua area: gli chiede di cambiare. Alessandro non capisce proprio di cosa si stia parlando. Dati alla mano, cosa dovrebbe cambiare?

L’organizzazione arriva addirittura ad affiancargli una persona esterna, un consulente di processo e coach: Alessandro presenta al consulente i dati e la struttura della sua area: un quadro apparentemente ben strutturato e ben oleato e del tutto funzionante. Si aspetta quindi dal consulente delle risposte, qualche nuovo modello a lui sconosciuto o una soluzione da applicare. Oppure si aspetta che il consulente torni dalla Direzione committente, dicendo che si sono sbagliati su di lui e sulla sua area, perché non c’è niente o poco da cambiare e migliorare.

Non accade affatto così e Alessandro prova una grande frustrazione, rabbia e senso di rifiuto: il consulente non ha in effetti nessuna ricetta per lui e conferma che c’è un cambiamento in atto in azienda, che rappresenta anche per lui un’ottima opportunità, ma occorre provare a cambiare visione. Nessuno obietta sulle sue capacità di gestione e di produzione, tuttavia occorre guardare oltre, costruire nuovi scenari, sentirsi la responsabilità e l’opportunità di crescere e innovare.

“Che mi venga detto cosa devo fare e lo faccio!”, dice Alessandro. “Prova a immaginarlo tu”, gli risponde il coach. “Il manager che ti viene richiesto di essere è proprio questo: hai dei collaboratori bravi e capaci, fatti aiutare da loro; si può costruire un mondo in grado di far emergere l’esplorazione e l’innovazione. Nessuno di noi sa fare tutto, né riesce a intravedere tutto. Non è certo un limite. Ciò che ci rende diversi gli uni dagli altri è la nostra forza e se siamo consapevoli della nostra diversità possiamo capire anche che è proprio da quello che gli altri sanno fare e noi non siamo in grado di realizzare che possiamo trarre vantaggio per tutto il gruppo”.

Alessandro, in effetti, è uomo di produzione, fa fatica a seguire il discorso del consulente e a capire cosa stia chiedendo l’organizzazione. Ma si rende conto di non sapere tutto. Né intuire tutto. È da questa consapevolezza che può partire il cambiamento. Aiutato dalle idee degli altri, rimette in discussione alcune caratteristiche del modo di lavorare dell’area e ne emergono spunti di innovazione davvero interessanti; vengono costruiti piani di sviluppo e il processo è avviato. La storia di Alessandro è la storia di un manager che non sapeva di dover e poter cambiare.

Immage_5

 

 

 

Storia di un fallimento

L’organizzazione non ha particolari problemi economici, né riscontri negativi dal mercato. I risultati sono sufficientemente soddisfacenti. Ma, secondo il presidente, esistono delle sottoculture e dei gruppi di lavoro che non sono in linea con quanto lui vorrebbe e che frenano l’evoluzione. Si convince che alcune reti di influenza interne e alcune posizioni critiche siano pericolose e si muovano autonomamente sulla spinta di controculture sovversive e poco controllabili. Quegli stessi gruppi di lavoro ricoprono posizioni sensibili e offrono buoni risultati qualitativi e quantitativi, ma viene ritenuto che un cambiamento di organigramma e modalità operative, di tipo top-down, non potrebbe che giovare agli stessi gruppi.

Il presidente, insieme con i suoi più stretti collaboratori, secondo una visione elevata dalla situazione ma non olistica, decide di avviare un processo di cambiamento. Si decide, quindi, per uno con approccio direttivo senza un intervento esterno di un consulente di processo, un coach o un formatore, che avrebbe potuto avere un altro focus del contesto. E si decide per la rottura delle reti di influenza interne –le cosiddette reti nascoste– tramite lo spostamento coattivo di alcuni membri in nuovi ruoli fattivamente isolati. Alcune leadership vengono affidate a persone di fiducia della Direzione, dotate però di insufficiente competenza tecnico-comunicativa. L’invasione della nuova cultura viene avviata, senza alcun piano di sviluppo. I risultati sono disastrosi. Non soltanto la nuova cultura non viene accettata, ma l’aspetto impositivo viene interpretato come scarsa fiducia nei confronti dei collaboratori e scarsa consapevolezza della realtà. Molte persone dei gruppi di lavoro sensibili per l’organizzazione abbandonano l’azienda e causano un danno considerevole alla produzione.

Le spinte all’innovazione e alla qualità delle sottoculture si spengono e successivamente si dirigono verso il mondo esterno, andando ad arricchire la concorrenza. Le stesse reti di influenza, che si mantengono e si potenziano sebbene formalmente interrotte, generano caos e incontrollabilità: l’azienda è sull’orlo del collasso.

Il presidente e il team direzionale non riescono a comprendere e si concentrano sulla ricercano dei capri espiatori: progetto che, ovviamente, fallisce. Frustrato nel suo ufficio separato dalla realtà dei gruppi di lavoro, il presidente si scaglia contro lo ‘stupido mondo’ dei dipendenti, che non ha saputo comprendere la bontà del cambiamento. E se la prende con il mercato del lavoro, reo di egoismo e ingratitudine. Secondo lui, le persone non sanno e non vogliono cambiare. La storia di quest’azienda è la storia del fallimento di un cambiamento, dovuto a scarsa consapevolezza, spirito impositivo e scarsa efficacia. Non è il cambiamento in sé a essere inadeguato, quanto il modo, la forma, la lontananza dal contesto reale, la capacità autocritica e la comunicazione.

È la storia di un’organizzazione che non si conosce davvero né sa di non conoscersi. Quale sarebbe, invece, la nostra storia? Cosa scriveremmo di noi? Da qualsiasi punto di vista vogliamo volgere lo sguardo, verso qualsiasi meta vogliamo indirizzarci, attraverso qualsiasi piano di sviluppo, personale e organizzativo, vogliamo passare, sappiamo che il cambiamento è percorribile e le sue potenzialità sono lì ad attenderci. Proviamo ad allungare la mano per raccoglierlo, a modo nostro, per quello che siamo, come individui, gruppi e organizzazioni.

Facciamoci aiutare e non pensiamo di essere in grado di fare tutto da soli. Motivati, ma anche consapevoli della realtà, quella vera, interna ed esterna a noi.

                                                                                                                                    Dr. Paolo SperanzaSperanza

Lascia una risposta