I MANTRA ORGANIZZATIVI II° PARTE

I MANTRA ORGANIZZATIVI II° PARTE

 

Mantra n. 3: La Formazione

Ci ripetiamo fino allo sfinimento: “la formazione aziendale non è un costo ma un investimento”. Tuttavia, nell’elenco dei traguardi raggiunti, non riusciamo a sottrarci ai concetti di quantità di ore erogate e totale di persone formate. Di analisi qualitativa  neanche una traccia.  Come se i progetti formativi aziendali potessero ridursi a trovare il fornitore che ci eroghi più giorni al prezzo più basso e per il maggior numero di persone.

Se i contenuti sono in linea con le professionalità dei partecipanti, se trovano poi un riscontro all’interno delle politiche aziendali sono solo delle domande fastidiose che è sempre meglio non farci. Riducendo quello che dovrebbe essere l’input per la creazione di un asset organizzativo a dei semplici contenuti statistici che stranamente sono poi verificati.

L’esistenza di fonti di finanziamento spesso non collabora ad allargare gli orizzonti essendoci spesso un divario  tra le discipline finanziabili e quelle che i mercati –ogni giorno con più forza- chiedono alle organizzazioni.

 

Mantra n. 4: La gestione dei clienti e del welfare

E’ oramai molto diffusa l’idea che il CRM ed il Welfare Aziendale siano dei software per la gestione dei clienti l’uno e per la gestione delle iniziative del welfare aziendale l’altro. Stranamente però lo sviluppo di un software non è basato sul riscontro di una necessità essendo di solito la risposta ad un certo stimolo (input).

CRM sta per Customer Relationship Management che, come ben saprà chi fa il commerciale da qualche decennio e quindi prima dell’invenzione di questo tipo di software, si tratta di una filosofia che alimentata da un insieme di metodologie fa si che possa essere tradotta in un gestionale. Il gestionale quindi  diventa uno strumento che ne facilita la gestione ma non l’elemento cardine che determina la gestione stessa.

Un caso analogo è quello dei software per la gestione del welfare aziendale che consente alle organizzazioni di gestire le diverse iniziative di welfare sempre che queste si trovino inserite all’interno dell’elenco previsto dal software. Concetto che limita la creatività al momento di pensare alle diverse iniziative di welfare aziendale che, di solito, si basano sui bisogni della popolazione aziendale e non su delle voci specifiche inserite in precedenza che compongono un’offerta commerciale.

Successe decenni fa, nella filiale sudamericana di un’azienda orientale che un dipendente dovendo attraversare una situazione famigliare delicata chiese aiuto all’organizzazione. Il proprio figlio era in una condizione di salute estremamente delicata e doveva sottoporsi ad un intervento all’estero estremamente costoso. Il padre, non avendo la possibilità di raggiungere tale somma, fu aiutato dalla propria azienda che anticipò il dovuto per l’intervento per poi scalarglielo dallo stipendio nel corso di diversi anni. Questa che ben potrebbe essere considerata un’iniziativa di welfare e difficilmente potrebbe essere inserita all’interno di un gestionale che non la prevede nell’elenco.

Essendo legate a delle agevolazioni (finanziamenti nel caso della formazione e quanto previsto nella Legge di Stabilità 2016 nel caso del welfare) questi due concetti si trovano intrappolati in una trasversalità che li soffoca fino a trasformarli in un netto riduzionismo.

Sia nel caso dei contatti e dei clienti che in quello dei dipendenti si tratta sempre di uno o più insiemi di persone che compongono una comunità, una cultura organizzativa. Ogni persona è unica come lo è anche ogni cultura essendo legate in entrambe i casi a fattori sociologici e demografici che le accomunano e che fanno sì che quello che potrebbe andare bene per una cultura possa non portare nessun beneficio in un’altra. Purtroppo la trasversalità che ci offrono i software serve solo a facilitarne la gestione ma non a determinare le iniziative e azioni che andranno poi a comporla.

 

Mantra n. 5: Pesce fuori d’acqua.

Ma Lei, ha mai lavorato in questo settore? è la domanda che viene di solito fatta in sede di colloquio anche agli specialisti più pregiati. Ecco uno dei nostri primi mantra che indica che non basta aver ricoperto una determinata mansione ma bisogna averlo fatto sempre nello stesso settore di riferimento.

Nessuno è in grado di negare che fare l’amministrativo per una azienda chimica non è la stessa cosa che farlo nell’automotive. Come certe logiche sono tipiche dell’industria e altre dei servizi. Ma ci si aspetta da un professionista che, acquisite certe competenze abbia il pensiero astratto richiesto che le consenta di travasarle di un settore all’altro.

E in questo nulla centra l’inquinamento. Anzi, sì, è proprio l’inquinamento, la diversità, la varietà, dover dare delle spiegazioni e difendere le propri tesi davanti a quello che ne capisce poco o nulla che le irrobustisce e le rende più solide.

Notevole è il caso di un Brand Manager che, dovendo scegliere il logo per una nuova linea di prodotti e dopo aver ascoltato attentamente le diverse proposte dell’agenzia di comunicazione e averle sottoposto alla votazione dei propri dipendenti prese in mano le proposte (in formato cartaceo) e uscì dall’ufficio. Si diresse al bar, proprio quello sotto l’ufficio, e iniziò a chiedere alle diverse persone quale tra i tre loghi piacessi di più. Tornò in ufficio circa mezz’ora dopo con il logo che, sarebbe diventato poi un grande successo.

Per quale strano motivo una persona con un profilo professionale così skillato decise di avvalersi dell’opinioni di persone completamente neofite nella materia anziché chiamare in causa dei consulenti skillati come lui? Per quella che si chiama la Legge della domanda idiota spesso ridotta nel suo valore.

Tale legge indica che spesso tecnici e specialisti in una stessa disciplina, vedendosi così inzuppati nel proprio progetto perdono di vista le considerazioni più banali. Perciò può accadere che qualche neofita facendo la domanda idiota fornisca –senza esserne consapevole- la soluzione che gli specialisti e i tecnici non erano in grado di fornire. Non di certo per carenza di competenze ma per carenza di visione allargata del problema.

Il famoso quadriciclo di Ford, il suo primo prototipo,  fu sperimentato il giovedì 4 giugno 1896. In realtà le prove erano previste per la domenica precedente ma ci fu in piccolo particolare a ritardare i tempi previsti. Il giovane Henry decise di montare il prototipo nel garage di casa sua. Appena montato si rese conto che la porta d’ingresso del garage non aveva una dimensione che consentisse il passaggio del veicolo. Dovette quindi allargare l’apertura del garage e per questo motivo l’esperimento fu rimandato di qualche giorno. Nulla che una semplice casalinga non avesse potuto risolvere se le fosse stato consentito di fare la domanda idiota.

 

Mantra o accanimento?

Spesso le organizzazioni procedono cercando con una mano di spingere dentro innovazione e cambiamento mentre con l’altra si aggrappano con forza a tutti i mantra che gravitano intorno. Questo stato di cose ci spinge a chiederci fino a quanto si può resistere in quelle condizioni di stress permanente.

Voler risolvere mille problemi con un’unica formula può sembrare un passo avanti in materia di ottimizzazione. Tuttavia rischia di intossicare l’organizzazione con una dose, piuttosto alta,  di trasversalità. E così facendo i nostri mantra anziché proteggerci si trasformano in una specie di zavorra trascinata soltanto da uno strano tipo di accanimento organizzativo che sembra essere stato ancora inserito nei manuali di Psicologia Organizzativa.

 

Forse il cambiamento e l’innovazione che l’economia, i mercati e la globalizzazione ci stanno chiedendo potrebbero (se non dovrebbero) partire dai mantra, dai nostri cari mantra. Occorre analizzarli, verificarne la aderenza alla realtà e ai tempi che corrono e sopra tutto monitorarne il rapporto con il successo delle strategie organizzative. E forse, se fosse il caso, provare a trasformarli in paradigmi che non essendo delle formule sacre, si possono cambiare con il passare del tempo senza rischiare per questo il rogo dell’inferno.

 

Marcella F. Luque

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