Leadership Innovation nella piccola e media impresa II° parte

Leadership Innovation nella piccola e media impresa II° parte

Peccati di gioventù

Harold Lowe era gallese di nascita ed era il Quinto Ufficiale di Coperta dell’RMS Titanic. Notevolmente contestato nelle inchieste eseguite dopo il naufragio, rimane tutt’ora l’unico Ufficiale e l’unica persona che tornò in dietro con la sua lancia di salvataggio salvando in questo modo altre 7 vite. Harold Lowe  aveva all’epoca 24 anni.

Completamente diverso è invece il caso dell’Andrea Doria che pur non essendo in rotta di collisione con la nave Stockholm, e per un errata lettura del radar della nave svedese, si vide penetrare sulla propria fiancata la prua rinforzata della Stockholm. Il resto del disastro è a tutti noto. Quello che forse è meno noto è il fatto che, al momento della lettura del radar e della collisione, la Stockholm era comandata dal Terzo Ufficiale di Coperta  Johan-Ernst Carstens-Johannsen, che aveva in quel momento 26 anni di età.

Nello stesso modo che avere più o meno spazio non crea un leader non lo crea neanche il fatto di essere più o meno giovani o di avere una certa esperienza. L’età anagrafica, come lo spazio fisico a disposizione, sono degli elementi circostanziali che sicuramente potranno avere un impatto –anche notevole- nello sviluppo della leadership individuale ma in nessun modo determinarla.

Non sappiamo se Lowe fosse più o meno bravo di Johannsen in materia di navigazione. E’ però ben chiaro che uno poteva vantare delle doti di leadership ben superiori a quelle dell’altro pur avendo quasi la stessa età e avendo lo stesso ambito di provenienza. Tuttavia Johannsen era un Terzo Ufficiale e Lowe Quinto, diverse organizzazione, di conseguenza, diverse visione sulla leadership.

Questioni contrattuali e lavorative a parte non si può negare che la leadership comporta di sicuro delle doti che si hanno sin dalla nascita, sviluppate dalle esperienze di vita e dai diversi contesti lavorativi nei quali ci facciamo strada e sicuramente un alto senso di responsabilità.

Tolto il dilemma della gioventù,  questi due casi di studio ci portano anche ad analizzare il ruolo dell’imprenditore in tutta questa vicenda e specialmente nel caso della piccola e media impresa. E’ oramai radicata la figura del leader-titolare; cioè quel titolare che si assume il ruolo di leader all’interno della propria organizzazione. Quale un vero guru organizzativo le sfere di azione della propria leadership vanno dalla gestione delle risorse umane all’analisi del mercato con tutta la soggettività che questo possa comportare.

Per quanto possa sembrare sconvolgente questo tipo di paradigma non è esclusivo delle aziende famigliari e storiche. Lo si trova invece –e sopratutto- nel mare magnum di start-up supportate da iniziative pubbliche e con un management formato da giovani laureati. Molto spesso nei casi di start-up l’unica variabile che comanda su tutte le scelte e strategie di indole organizzativo è quella legata all’idea che ha dato vita all’organizzazione stessa.

Leadership e responsabilità

Al momento, il nostro tessuto imprenditoriale, è costretto a dover fare i conti con un nuovo paradigma: quello dell’economia globale. Il che comporta la necessità di avere a portata di mano, per garantire il futuro dell’organizzazione, una certa quantità di leader nella propria pipeline.

Rimanendo in leggero svantaggio nel contesto globalizzato, le organizzazioni medie e piccole non riescono a fornire adeguata formazione in termini di leadership alle proprie risorse. Lasciando, in questo modo, quest’aspetto al libero arbitrio di ogni dipendente senza nessun tipo di allineamento con gli obiettivi e con la cultura dell’organizzazione.

Le differenze tra la piccola/media e la grande organizzazione sono note a tutti. Tant’è vero che le une vengono spesso chiamate imprese anziché organizzazioni come se non annoverassero al proprio interno una loro cultura.

Tuttavia, come accadde con l’esempio del branco di cani, alcune delle strategie incubate e oramai diffuse nelle grandi realtà possono essere modificate e adattate per giovare alle medio e piccole realtà. Così sembra richiederlo, anzi esigerlo, il nuovo paradigma della globalizzazione.

Una di queste è il fatto che le grandi organizzazioni si prendono un loro tempo e di solito un team dedicato per disegnare una strategia di leadership development allo scopo di allineare questa alle strategie organizzative.

 

In sostanza…

 

Gli obiettivi dello sviluppo della leadership all’interno di una organizzazione comprende:

  • la definizione della leadership nel contesto unico della propria organizzazione prendendo in considerazione cultura, mission e valori organizzativi.
  • l’identificazione della leadership organizzativa come risposta congrua alle diverse necessità dell’organizzazione.
  • La creazione di uno sviluppo leadership effettivo che aiuti gli individui a prendere consapevolezza di sé stessi, degli altri e della propria organizzazione per poter, in questo modo, incrementare le proprie skill interpersonali.

 

Le azioni volte allo leadership development servono a garantire che i  leader individuali e la leadership collettiva dell’organizzazione sono in grado di implementare la strategie più importanti legate ai key business drivers (generatori di business).

Il che ci riporta al concetto che una delle principali attività è quella di stabilire prima e sviluppare poi una Leadership Strategy. Per arrivare a questa Leadership Strategy è bene partire di quelli che l’organizzazione ritiene siano i propri business drivers, cioè le leve e punti di forza dell’organizzazione in relazione con la propria business strategy. Avendo una chiara consapevolezza di essi si potranno identificare le implicanze di cui necessita la leadership strategy per dare supporto ai principali business drivers.

 

Il caso concreto

 

Se per una determinata organizzazione, ad esempio, un key business driver è il fatto di essere o diventare globale sicuramente essa andrà ad analizzare (assessment) la propria popolazione aziendale, la loro provenienza in termini geografici, le loro skill nell’ottica della internazionalità, e le competenze attuali dei propri leader. Questo determinerà quale sarà lo stato futuro in termini di requisiti legati alla quantità di location geografiche, livello di istruzione, esperienza, capacità, skill e competenze.

Ecco come ci si allontana del concetto di competenze prettamente tecniche, simpatie e affinità personali. Questo principio è applicabile per più leader o solamente per uno, di conseguenza, sia nella grande che nella piccola e media azienda. Ed è in diretto rapporto con le scelte strategiche fatte dall’azienda in materia di business. Il che dimostra che concetti come la leadership sono riconducibili in modo concreto ad aspetti legati all’area commerciale.

Lo sviluppo di una strategia di leadership è un processo che di norma coinvolge tutte le componenti più senior nei diversi team di lavoro creando una sorta di steering committee che fornisca una propria visione legata a tutti gli aspetti precedenti. Inoltre, il processo di creazione di una strategia aziendale produce utili scambi di opinioni e diverse letture della stessa realtà.

Questo scambio di opinioni fungerà da leva che porterà a una rivisitazione delle convinzioni individuali legate all’executive talent all’interno dell’organizzazione. E ben potrebbe essere l’inizio di un naturale processo di change management interno datosi in modo del tutto naturale.

La condivisione quindi nella creazione e nello sviluppo della strategia di leadership organizzativa servirà a definire e specificare le azioni concrete necessarie per ritenere, sviluppare o acquisire i leader nonché le competenze in materia di leadership richieste dalla propria strategia di business.

Il passo seguente, sarà quello di definire e stabilire le azioni necessarie per quella unica organizzazione e cultura organizzativa in quel momento determinato. Tali azioni (e forse anche i protagonisti) emergeranno nel corso della condivisione in modo naturale e allineato alla business strategy.

 

Conclusione

 

Il fine ultimo della creazione e lo sviluppo della strategia di leadership organizzativa è quella di supportare l’implementazione della business strategy e conseguire dei risultati tangibili. Pur essendoci diversi livelli di successo, con una corretta strategia di leadership development, l’organizzazione potrà analizzare con più facilità le diverse problematiche e operare le modifiche necessarie.

Marcella F. Luque

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