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Leadership Innovation nella piccola e media impresa II° parte

Peccati di gioventù

Harold Lowe era gallese di nascita ed era il Quinto Ufficiale di Coperta dell’RMS Titanic. Notevolmente contestato nelle inchieste eseguite dopo il naufragio, rimane tutt’ora l’unico Ufficiale e l’unica persona che tornò in dietro con la sua lancia di salvataggio salvando in questo modo altre 7 vite. Harold Lowe  aveva all’epoca 24 anni.

Completamente diverso è invece il caso dell’Andrea Doria che pur non essendo in rotta di collisione con la nave Stockholm, e per un errata lettura del radar della nave svedese, si vide penetrare sulla propria fiancata la prua rinforzata della Stockholm. Il resto del disastro è a tutti noto. Quello che forse è meno noto è il fatto che, al momento della lettura del radar e della collisione, la Stockholm era comandata dal Terzo Ufficiale di Coperta  Johan-Ernst Carstens-Johannsen, che aveva in quel momento 26 anni di età.

Nello stesso modo che avere più o meno spazio non crea un leader non lo crea neanche il fatto di essere più o meno giovani o di avere una certa esperienza. L’età anagrafica, come lo spazio fisico a disposizione, sono degli elementi circostanziali che sicuramente potranno avere un impatto –anche notevole- nello sviluppo della leadership individuale ma in nessun modo determinarla.

Non sappiamo se Lowe fosse più o meno bravo di Johannsen in materia di navigazione. E’ però ben chiaro che uno poteva vantare delle doti di leadership ben superiori a quelle dell’altro pur avendo quasi la stessa età e avendo lo stesso ambito di provenienza. Tuttavia Johannsen era un Terzo Ufficiale e Lowe Quinto, diverse organizzazione, di conseguenza, diverse visione sulla leadership.

Questioni contrattuali e lavorative a parte non si può negare che la leadership comporta di sicuro delle doti che si hanno sin dalla nascita, sviluppate dalle esperienze di vita e dai diversi contesti lavorativi nei quali ci facciamo strada e sicuramente un alto senso di responsabilità.

Tolto il dilemma della gioventù,  questi due casi di studio ci portano anche ad analizzare il ruolo dell’imprenditore in tutta questa vicenda e specialmente nel caso della piccola e media impresa. E’ oramai radicata la figura del leader-titolare; cioè quel titolare che si assume il ruolo di leader all’interno della propria organizzazione. Quale un vero guru organizzativo le sfere di azione della propria leadership vanno dalla gestione delle risorse umane all’analisi del mercato con tutta la soggettività che questo possa comportare.

Per quanto possa sembrare sconvolgente questo tipo di paradigma non è esclusivo delle aziende famigliari e storiche. Lo si trova invece –e sopratutto- nel mare magnum di start-up supportate da iniziative pubbliche e con un management formato da giovani laureati. Molto spesso nei casi di start-up l’unica variabile che comanda su tutte le scelte e strategie di indole organizzativo è quella legata all’idea che ha dato vita all’organizzazione stessa.

Leadership e responsabilità

Al momento, il nostro tessuto imprenditoriale, è costretto a dover fare i conti con un nuovo paradigma: quello dell’economia globale. Il che comporta la necessità di avere a portata di mano, per garantire il futuro dell’organizzazione, una certa quantità di leader nella propria pipeline.

Rimanendo in leggero svantaggio nel contesto globalizzato, le organizzazioni medie e piccole non riescono a fornire adeguata formazione in termini di leadership alle proprie risorse. Lasciando, in questo modo, quest’aspetto al libero arbitrio di ogni dipendente senza nessun tipo di allineamento con gli obiettivi e con la cultura dell’organizzazione.

Le differenze tra la piccola/media e la grande organizzazione sono note a tutti. Tant’è vero che le une vengono spesso chiamate imprese anziché organizzazioni come se non annoverassero al proprio interno una loro cultura.

Tuttavia, come accadde con l’esempio del branco di cani, alcune delle strategie incubate e oramai diffuse nelle grandi realtà possono essere modificate e adattate per giovare alle medio e piccole realtà. Così sembra richiederlo, anzi esigerlo, il nuovo paradigma della globalizzazione.

Una di queste è il fatto che le grandi organizzazioni si prendono un loro tempo e di solito un team dedicato per disegnare una strategia di leadership development allo scopo di allineare questa alle strategie organizzative.

 

In sostanza…

 

Gli obiettivi dello sviluppo della leadership all’interno di una organizzazione comprende:

  • la definizione della leadership nel contesto unico della propria organizzazione prendendo in considerazione cultura, mission e valori organizzativi.
  • l’identificazione della leadership organizzativa come risposta congrua alle diverse necessità dell’organizzazione.
  • La creazione di uno sviluppo leadership effettivo che aiuti gli individui a prendere consapevolezza di sé stessi, degli altri e della propria organizzazione per poter, in questo modo, incrementare le proprie skill interpersonali.

 

Le azioni volte allo leadership development servono a garantire che i  leader individuali e la leadership collettiva dell’organizzazione sono in grado di implementare la strategie più importanti legate ai key business drivers (generatori di business).

Il che ci riporta al concetto che una delle principali attività è quella di stabilire prima e sviluppare poi una Leadership Strategy. Per arrivare a questa Leadership Strategy è bene partire di quelli che l’organizzazione ritiene siano i propri business drivers, cioè le leve e punti di forza dell’organizzazione in relazione con la propria business strategy. Avendo una chiara consapevolezza di essi si potranno identificare le implicanze di cui necessita la leadership strategy per dare supporto ai principali business drivers.

 

Il caso concreto

 

Se per una determinata organizzazione, ad esempio, un key business driver è il fatto di essere o diventare globale sicuramente essa andrà ad analizzare (assessment) la propria popolazione aziendale, la loro provenienza in termini geografici, le loro skill nell’ottica della internazionalità, e le competenze attuali dei propri leader. Questo determinerà quale sarà lo stato futuro in termini di requisiti legati alla quantità di location geografiche, livello di istruzione, esperienza, capacità, skill e competenze.

Ecco come ci si allontana del concetto di competenze prettamente tecniche, simpatie e affinità personali. Questo principio è applicabile per più leader o solamente per uno, di conseguenza, sia nella grande che nella piccola e media azienda. Ed è in diretto rapporto con le scelte strategiche fatte dall’azienda in materia di business. Il che dimostra che concetti come la leadership sono riconducibili in modo concreto ad aspetti legati all’area commerciale.

Lo sviluppo di una strategia di leadership è un processo che di norma coinvolge tutte le componenti più senior nei diversi team di lavoro creando una sorta di steering committee che fornisca una propria visione legata a tutti gli aspetti precedenti. Inoltre, il processo di creazione di una strategia aziendale produce utili scambi di opinioni e diverse letture della stessa realtà.

Questo scambio di opinioni fungerà da leva che porterà a una rivisitazione delle convinzioni individuali legate all’executive talent all’interno dell’organizzazione. E ben potrebbe essere l’inizio di un naturale processo di change management interno datosi in modo del tutto naturale.

La condivisione quindi nella creazione e nello sviluppo della strategia di leadership organizzativa servirà a definire e specificare le azioni concrete necessarie per ritenere, sviluppare o acquisire i leader nonché le competenze in materia di leadership richieste dalla propria strategia di business.

Il passo seguente, sarà quello di definire e stabilire le azioni necessarie per quella unica organizzazione e cultura organizzativa in quel momento determinato. Tali azioni (e forse anche i protagonisti) emergeranno nel corso della condivisione in modo naturale e allineato alla business strategy.

 

Conclusione

 

Il fine ultimo della creazione e lo sviluppo della strategia di leadership organizzativa è quella di supportare l’implementazione della business strategy e conseguire dei risultati tangibili. Pur essendoci diversi livelli di successo, con una corretta strategia di leadership development, l’organizzazione potrà analizzare con più facilità le diverse problematiche e operare le modifiche necessarie.

Marcella F. Luque

Leadership Innovation nella piccola e media impresa

In questo grandissimo mare magnum di un tessuto imprenditoriale basato sulla piccola e media impresa che si sta vedendo fagocitato da tante realtà multinazionali si crea, più per costrizione che per volontà, una sorta di stagnamento che invita a rivedere i paradigmi che hanno guidato le nostre organizzazioni fino a questo momento.

La fatica a staccarci della nostra comfort zone è indubbiamente infinita. Ma lo è altrettanto il rischio che corrono le organizzazioni (piccole e medie) di rimanere fuse ad un passato, con un sistema e con un ordine delle cose che non esistono già più.

Le generazione di baby boomers italiani inizia, leggi previsionali permettendo, ad andare in pensione o, a quanto meno, a percorrere quello che sarà il loro ultimo miglio lavorativo. Dall’altra parte le nuove generazioni non sembrano del tutto adatte a sobbarcarsi ruoli che richiedono di un alto grado di responsabilità e, ancora una volta, di un dosaggio di leadership per niente indifferente. “Se i vecchi non vanno in pensione non ci sarà mai luogo per i più giovani e, di conseguenza, quando diventeranno manager potrebbero non essere in grado,” è il pensiero palese che sembra essersi radicato nella mente di tante persone nel tentativo di dare, ad un problema estremamente complesso, una risposta che si rivela alquanto riduttiva.

Questione di spazio

Il cane discende direttamente dai lupi, e i lupi vivono in branco. All’interno del branco esiste una gerarchia, e i cani portano d’istinto questo spirito gerarchico. E’ bene ricordare che un cane quando entra a far parte di una famiglia, entra a far parte di un branco e cerca il più presto possibile di trovare la sua posizione sociale all’interno di essa.

Il cane alfa è il capo branco, il leader del gruppo. Come gran parte dei leader è un cane molto teso, un cane che non vuole giocare, che si lamenta tantissimo quando qualcuno va via e che soffre di ansia da separazione. E’ la reazione di questi leader davanti al peso che comporta l’assumersi delle responsabilità.

Di questa situazione presto si evince che sono due i concetti che determinano il comportamento del branco in generale e quello del cane alfa in particolare: quello della leadership e quello della responsabilità. In quanto la prima richiede di alto dosaggio della seconda.

Sicuramente voler applicare la visione del cane alfa, sia dal punto di vista individuale che da quello che coinvolge tutto il branco, alle problematiche legate alle organizzazioni sarebbe estremamente riduttivo.

Tuttavia furono le storie che aiutarono il re persiano Shahriyār a vincere la guerra il che ci fa pensare che anche dagli episodi più banali ,che comunque fanno parte – o almeno dovrebbero – del proprio bagaglio culturale, si possa sempre trarre qualche spunto.

Appare chiaro come nel branco, tutti i cani che lo compongono hanno a disposizione il cento per cento dello spazio. E’ altrettanto chiaro come non tutti sono portati o vogliono usufruirne al cento per cento dello spazio previsto. Quindi non si tratta solo di una questione di “lasciare spazio” perché lo spazio da solo non fa assolutamente nulla per quanto possa, indubbiamente, essere un importante contributo.

Una dinamica che sicuramente incide nella formazione del cane alfa, visto che lo spazio è una cosa scontata, è una certa volontà di diventare leader abbinata a delle doti caratteriali per poterlo diventare. Al punto tale che il cane alfa ha, sin da piccolo, una personalità tutta sua e completamente diversa dagli altri integranti di quel branco.

Naturalmente, nella questione organizzativa ci sono delle dinamiche che diventano più complesse tanto quanto sia la differenza intellettuale tra il cane e l’uomo. Tuttavia si possono evincere delle somiglianze non indifferenti.

La prima è il concetto di branco paragonabile a quello di organizzazione. Un branco non ha solo delle caratteristiche che accomunano gli integranti ma ha anche una stessa visione e spesso anche gli stessi obiettivi, altrimenti si tratterebbe di un gruppo di persone che lavorano insieme nello stesso spazio e non ci sarebbe quindi il concetto di organizzazione.

Indubbiamente questa visione di condivisione viene sicuramente data dal senso di appartenere a una stessa famiglia, branco, gruppo, clan o organizzazione che sia. Ed è su questo concetto di cultura organizzativa che spesso il nostro tessuto imprenditoriale, specialmente le piccole e medie aziende, fanno fatica a creare nonché a stimolare. Certamente il senso di appartenere non lo si crea o lo si stimola stampando magliette con il nome dell’organizzazione o proiettando delle slide durante la cena di fine anno. E’ invece una miscela di esperienze condivise, strade percorse insieme, consapevolezza del presente e, infine, visione unica del futuro.

Perciò, appare logico che non tutti all’interno dell’organizzazione siano tenuti a diventare leader come appare altrettanto logico al leader capire che quelli che non lo sono non avranno per forza comportamenti simili tra di loro. Avendo all’interno del team diverse personalità, esperienze e settori di provenienza si instaurano diverse tipologie di rapporti e le dinamiche che li susseguono.

Un secondo aspetto alquanto curioso è il fatto che all’interno del branco il leader emerge con una naturalità assoluta. Da una parte lui si crea un proprio spazio per il proprio ruolo e, al contempo, gli altri membri del branco lo ritengono legittimo in quanto leader di quel branco. Si tratta quindi di una tipologia di leadership tanto legittima quanto naturale. Il confronto estremo rimane di esclusivo utilizzo in quei rapporti di conflitto che volendo ostacolare la strada del leader naturale minacciano di bloccare la strada dell’intero branco.

E’ ormai diffuso nella piccola e media impresa invece, la scelta del leader, la quale di solito viene imposta non solo al branco ma allo stesso leader. Le organizzazioni che annoverano al proprio interno una piano di crescita per quelli che saranno i leader futuri dedicano del tempo ad analizzare e osservare il naturale posizionamento dei diversi integranti dell’organizzazione fino al momento in cui il leader emergerà in modo legittimo. Una volta emerso, sarà l’organizzazione a progettare un percorso di crescita che lo metterà in grado di poter esercitare la propria leadership all’interno di quella organizzazione.

Tuttavia il nostro concetto di fare impresa, ci costringe spesso a scegliere come leader quelle personalità che hanno delle competenze tecniche ben consolidate e una storia di fedeltà alla propria organizzazione che viene spesso scambiata per senso di appartenenza. Sicuramente saranno dei bravi leader tecnici ma ciò non comporta che possano diventare dei leader organizzativi.

Questo nostro punto di debolezza, aggravatosi con il dilungarsi della crisi, è, a sua volta, in un contesto nel quale i concetti innovazione-esperienza e anzianità-gioventù se erigono come due eserciti nemici anziché come due forze complementari.  Sembra sfugga l’idea che l’innovazione possa esistere solamente se esiste esperienza ed è proprio su questa che poggia le proprie basi.  E sovente la gioventù viene associata all’innovazione e l’anzianità all’esperienza escludendo altre mille sfaccettature che una condizione così complessa possa avere.

La tendenza è invece quella di pensare che l’unica via di uscita sia quella della sostituzione. Come fece Roma alla fine della Terza Guerra Punica decidendo di radere al suolo l’intera Cartagine, molte organizzazione trovano che è forse il caso di rinnovare lo staff inserendo gente più giovane nelle posizioni manageriali che si possano comunque avvalere dell’esperienza delle risorse più anziane. Se mai ci fosse qualche Scipione all’interno dell’organizzazione che consigliasse di analizzare bene la situazione per procedere poi a progettare qualche strategia di leadership, sicuramente non sarebbe ascoltato. Perché una strategia c’è già: quella della sostituzione.

Benché spesso, andando avanti nel tempo, la strategia della sostituzione possa creare l’idea che “era meglio prima”. E finché quest’idea non diventerà un problema, anzi un’emergenza, non è il caso di preoccuparsi.

I MANTRA ORGANIZZATIVI II° PARTE

 

Mantra n. 3: La Formazione

Ci ripetiamo fino allo sfinimento: “la formazione aziendale non è un costo ma un investimento”. Tuttavia, nell’elenco dei traguardi raggiunti, non riusciamo a sottrarci ai concetti di quantità di ore erogate e totale di persone formate. Di analisi qualitativa  neanche una traccia.  Come se i progetti formativi aziendali potessero ridursi a trovare il fornitore che ci eroghi più giorni al prezzo più basso e per il maggior numero di persone.

Se i contenuti sono in linea con le professionalità dei partecipanti, se trovano poi un riscontro all’interno delle politiche aziendali sono solo delle domande fastidiose che è sempre meglio non farci. Riducendo quello che dovrebbe essere l’input per la creazione di un asset organizzativo a dei semplici contenuti statistici che stranamente sono poi verificati.

L’esistenza di fonti di finanziamento spesso non collabora ad allargare gli orizzonti essendoci spesso un divario  tra le discipline finanziabili e quelle che i mercati –ogni giorno con più forza- chiedono alle organizzazioni.

 

Mantra n. 4: La gestione dei clienti e del welfare

E’ oramai molto diffusa l’idea che il CRM ed il Welfare Aziendale siano dei software per la gestione dei clienti l’uno e per la gestione delle iniziative del welfare aziendale l’altro. Stranamente però lo sviluppo di un software non è basato sul riscontro di una necessità essendo di solito la risposta ad un certo stimolo (input).

CRM sta per Customer Relationship Management che, come ben saprà chi fa il commerciale da qualche decennio e quindi prima dell’invenzione di questo tipo di software, si tratta di una filosofia che alimentata da un insieme di metodologie fa si che possa essere tradotta in un gestionale. Il gestionale quindi  diventa uno strumento che ne facilita la gestione ma non l’elemento cardine che determina la gestione stessa.

Un caso analogo è quello dei software per la gestione del welfare aziendale che consente alle organizzazioni di gestire le diverse iniziative di welfare sempre che queste si trovino inserite all’interno dell’elenco previsto dal software. Concetto che limita la creatività al momento di pensare alle diverse iniziative di welfare aziendale che, di solito, si basano sui bisogni della popolazione aziendale e non su delle voci specifiche inserite in precedenza che compongono un’offerta commerciale.

Successe decenni fa, nella filiale sudamericana di un’azienda orientale che un dipendente dovendo attraversare una situazione famigliare delicata chiese aiuto all’organizzazione. Il proprio figlio era in una condizione di salute estremamente delicata e doveva sottoporsi ad un intervento all’estero estremamente costoso. Il padre, non avendo la possibilità di raggiungere tale somma, fu aiutato dalla propria azienda che anticipò il dovuto per l’intervento per poi scalarglielo dallo stipendio nel corso di diversi anni. Questa che ben potrebbe essere considerata un’iniziativa di welfare e difficilmente potrebbe essere inserita all’interno di un gestionale che non la prevede nell’elenco.

Essendo legate a delle agevolazioni (finanziamenti nel caso della formazione e quanto previsto nella Legge di Stabilità 2016 nel caso del welfare) questi due concetti si trovano intrappolati in una trasversalità che li soffoca fino a trasformarli in un netto riduzionismo.

Sia nel caso dei contatti e dei clienti che in quello dei dipendenti si tratta sempre di uno o più insiemi di persone che compongono una comunità, una cultura organizzativa. Ogni persona è unica come lo è anche ogni cultura essendo legate in entrambe i casi a fattori sociologici e demografici che le accomunano e che fanno sì che quello che potrebbe andare bene per una cultura possa non portare nessun beneficio in un’altra. Purtroppo la trasversalità che ci offrono i software serve solo a facilitarne la gestione ma non a determinare le iniziative e azioni che andranno poi a comporla.

 

Mantra n. 5: Pesce fuori d’acqua.

Ma Lei, ha mai lavorato in questo settore? è la domanda che viene di solito fatta in sede di colloquio anche agli specialisti più pregiati. Ecco uno dei nostri primi mantra che indica che non basta aver ricoperto una determinata mansione ma bisogna averlo fatto sempre nello stesso settore di riferimento.

Nessuno è in grado di negare che fare l’amministrativo per una azienda chimica non è la stessa cosa che farlo nell’automotive. Come certe logiche sono tipiche dell’industria e altre dei servizi. Ma ci si aspetta da un professionista che, acquisite certe competenze abbia il pensiero astratto richiesto che le consenta di travasarle di un settore all’altro.

E in questo nulla centra l’inquinamento. Anzi, sì, è proprio l’inquinamento, la diversità, la varietà, dover dare delle spiegazioni e difendere le propri tesi davanti a quello che ne capisce poco o nulla che le irrobustisce e le rende più solide.

Notevole è il caso di un Brand Manager che, dovendo scegliere il logo per una nuova linea di prodotti e dopo aver ascoltato attentamente le diverse proposte dell’agenzia di comunicazione e averle sottoposto alla votazione dei propri dipendenti prese in mano le proposte (in formato cartaceo) e uscì dall’ufficio. Si diresse al bar, proprio quello sotto l’ufficio, e iniziò a chiedere alle diverse persone quale tra i tre loghi piacessi di più. Tornò in ufficio circa mezz’ora dopo con il logo che, sarebbe diventato poi un grande successo.

Per quale strano motivo una persona con un profilo professionale così skillato decise di avvalersi dell’opinioni di persone completamente neofite nella materia anziché chiamare in causa dei consulenti skillati come lui? Per quella che si chiama la Legge della domanda idiota spesso ridotta nel suo valore.

Tale legge indica che spesso tecnici e specialisti in una stessa disciplina, vedendosi così inzuppati nel proprio progetto perdono di vista le considerazioni più banali. Perciò può accadere che qualche neofita facendo la domanda idiota fornisca –senza esserne consapevole- la soluzione che gli specialisti e i tecnici non erano in grado di fornire. Non di certo per carenza di competenze ma per carenza di visione allargata del problema.

Il famoso quadriciclo di Ford, il suo primo prototipo,  fu sperimentato il giovedì 4 giugno 1896. In realtà le prove erano previste per la domenica precedente ma ci fu in piccolo particolare a ritardare i tempi previsti. Il giovane Henry decise di montare il prototipo nel garage di casa sua. Appena montato si rese conto che la porta d’ingresso del garage non aveva una dimensione che consentisse il passaggio del veicolo. Dovette quindi allargare l’apertura del garage e per questo motivo l’esperimento fu rimandato di qualche giorno. Nulla che una semplice casalinga non avesse potuto risolvere se le fosse stato consentito di fare la domanda idiota.

 

Mantra o accanimento?

Spesso le organizzazioni procedono cercando con una mano di spingere dentro innovazione e cambiamento mentre con l’altra si aggrappano con forza a tutti i mantra che gravitano intorno. Questo stato di cose ci spinge a chiederci fino a quanto si può resistere in quelle condizioni di stress permanente.

Voler risolvere mille problemi con un’unica formula può sembrare un passo avanti in materia di ottimizzazione. Tuttavia rischia di intossicare l’organizzazione con una dose, piuttosto alta,  di trasversalità. E così facendo i nostri mantra anziché proteggerci si trasformano in una specie di zavorra trascinata soltanto da uno strano tipo di accanimento organizzativo che sembra essere stato ancora inserito nei manuali di Psicologia Organizzativa.

 

Forse il cambiamento e l’innovazione che l’economia, i mercati e la globalizzazione ci stanno chiedendo potrebbero (se non dovrebbero) partire dai mantra, dai nostri cari mantra. Occorre analizzarli, verificarne la aderenza alla realtà e ai tempi che corrono e sopra tutto monitorarne il rapporto con il successo delle strategie organizzative. E forse, se fosse il caso, provare a trasformarli in paradigmi che non essendo delle formule sacre, si possono cambiare con il passare del tempo senza rischiare per questo il rogo dell’inferno.

 

Marcella F. Luque

I mantra organizzativi

Il sostantivo di origine sanscrita mantra indica una formula sacra, mistica o magica come veicolo del pensiero. Propria della cultura religiosa Induista e poi estesa a tutta l’Asia per via del Buddhismo, l’idea del mantra ha preso piede nella nostra cultura organizzativa come un paradigma infallibile persino nei giorni del change management e dell’innovazione.

Sono profondamente radicati all’interno del nostro tessuto imprenditoriale quelle idee e modi di fare impresa, che sembrano di taglio più mistico-religioso che paradigmatico. Inobiettàbili, infallibili e incontestabili.  Veri e propri mantra sui quali sembra basarsi l’idea di gestione dell’impresa moderna. Un’idea che –forse-  varrebbe la pena ridimensionare.

Mantra n. 1: Può farlo chiunque

Cosa vuoi che ci voglia a farlo,” è la battuta che spesso si sente quando si affrontano discorsi di Marketing e Comunicazione. Tanto per introdurre un argomento così spinoso bisognerebbe prima arrivare a una definizione standard di cosa vada  messa sotto il capello del Marketing e cosa sotto quello della Comunicazione, e se una di queste si trova compresa nell’altra. E su questo le diverse organizzazioni sembra ci stiano lavorando con una diacronia che fa sì che ci  siano tante definizioni quante sono le aziende del nostro tessuto imprenditoriale.

In questa strada senza via d’uscita ci si immette per un nostro mantra che ci fa percepire queste discipline come un qualcosa di naturale e compiuto per chiunque sappia leggere e scrivere. In questo modo i malcapitati Responsabili del Marketing, della Comunicazione o nel peggior dei casi di entrambi,  diventano dei meri esecutori delle strategie altrui. Strategie che fanno parte dei nostri cari mantra.

Le strategie di Marketing e Comunicazione sono come la verdura: fa bene a chi fa bene. Per quanto salutare possa essere la verdura secondo la dieta mediterranea non è auspicabile per chi soffre di gastrite. La stessa cosa succede con le strategie di Marketing e Comunicazione che vanno viste non come delle rivelazioni mistiche ma come dei paradigmi che aiutano in determinati periodi a raggiungere determinati traguardi.

“La newsletter non si manda di venerdì,” diceva il Responsabile della Produzione a quello del Marketing. E la sua teoria era pur sensata. Lui sosteneva che essendo così vicini allo svago imminente del weekend, le persone avrebbero tralasciato la newsletter e quindi quello che doveva essere uno strumento di promozione sarebbe invece stato un vero flop. Tuttavia molte aziende di servizi alla persona riscontrano un gran numero di richieste i venerdì pomeriggio per la precisione. Probabilmente, forse dovuto al fatto che i capi stranamente rimangono in ufficio fino alla chiusura poiché si sta entrando nello svago del weekend come sosteneva il Responsabile della Produzione e proprio per questo motivo le persone si sentono più spinte verso i propri desideri che verso gli obblighi.  Sbagliava il Responsabile della Produzione? Ni. Il ragionamento non era affatto carente di senso. Sbagliava invece nel proporlo come un mandato, come una strada segnata sulla mappa proprio in un territorio che essendo sottoposto al desiderio momentaneo di un gran numero di persone assomiglia più alla Terra di Nessuno che alla precisione di Google Maps.

Le strategie dunque non sono giuste o sbagliate. Sono semplicemente strategie: alcune vanno bene per certe aziende ed altre no. Alcune si rivelano vincenti in certi periodi per diventare sanguinosi fallimenti qualche anno dopo. Spostare lo sguardo dalle strategie per rivolgerlo ai mercati, alle culture e alle persone potrebbe fornire delle informazioni di notevole valore al momento di tornare sulle strategie.

Chi avrebbe mai detto che con tutto quello che le persone hanno da fare avrebbero persino trovato il tempo per leggere dei contenuti scritti da uno come loro? Nessuno. Invece il content management è oggi, insieme al social media management,  una delle strategie più gettonate.

Mantra n. 2: Tutte le discipline che finiscono con la parola “management”

Tra le discipline più penalizzate dai nostri mantra ci sono quelle che finiscono con la parola management di solito accentuata nel modo sbagliato.

Per Change Management, ad esempio,  si intende cambiamento  ma solo in un’ottica di processi. Difficile che il cambiamento sia considerato come una globalità costituita da processi e operatività da un lato e persone con culture, abitudini e modalità di vita e di lavoro diversi, dall’altro.

Il Project Management invece viene immediatamente associato ineludibilmente agli ingegneri. I progetti quindi vengono percepiti come l’alter ego dei processi, tanto per utilizzare un linguaggio fumettistico. Perciò le tecniche e metodologie di Project Management “servono solo a quelli che gestiscono progetti”. E come nei casi precedenti il nostro mantra si rivela estremamente riduttivo.

Trattandosi di discipline prettamente trasversali annoverano delle tecniche e degli strumenti che potrebbero servire, in parte, a facilitare una modalità di lavoro più organizzata, strutturata e programmata. Questo renderebbe possibile a chi proviene da discipline più creative ed umanistiche poter organizzare il proprio lavoro e quello degli altri e monitorarlo nell’ottica del rispetto dei tempi, dei costi e della qualità.

L’Agile Project Management, ad esempio, nasce come risposta ad un bisogno dei progetti IT. Tuttavia negli ultimi anni un numero importante di agenzie di Marketing e Comunicazione hanno abbracciato questa metodologia.  Per quanto l’ambito di riferimento fosse del tutto estraneo i progetti di Marketing e Comunicazione avendo delle caratteristiche simili a quelli informatici trovarono nell’Agile Project Management un alleato per portarli a termine.

Marcella F. Luque

 

utilizzo dell'agile

Cosa vuole dire fare AGILE

Miti dell’AGILE, alcuni degli approcci più comuni -errati- su questa disciplina

 

Molto spesso si sente parlare di AGILE come una sorta di panacea capace di risolvere tutti i mali dell’informatica. Si sa che le metodologie AGILI aiutano ad ottenere risultati più in fretta e migliori. Ma in pochi sanno cosa vuol dire realmente lavorare con metodologia AGILE, quindi facciamo un po’ di chiarezza.

Per AGILE si intende un cappello sotto cui troviamo diversi tool e metodologie di lavoro che condividono alcuni principi di base, tra i quali:

  • le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli strumenti;
  • è più importante avere software funzionante che documentazione;
  • bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare il contratto;
  • bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che aderire alla pianificazione.

Quindi qualunque realtà capace di sostenere questi principi di per sé è aderente all’approccio, tuttavia questi quattro semplici punti racchiudono diverse consapevolezze e linee di comportamento che non rendono l’AGILE per tutti accessibile (o comunque realmente applicabile).

Vediamo in dettaglio alcuni dei comportamenti più contraddittori di coloro che dichiarano di lavorare con AGILE , pur non facendolo realmente:

1. Applichiamo l’AGILE perché facciamo micro-rilasci

La pratica del micro-rilascio non ha nulla a che vedere con la costruzione  dei deliverable potenzialmente integrabili e con le dinamiche di continous integration che sono previste nella maggior parte delle metodologie AGILI. In particolare il micro-rilascio spesso viene inteso come la consegna di un componente ridotto che non può essere utilizzato dal committente per generare valore di business. In quest’ottica il micro-rilascio è solo una “milestone”, non è un PSPI (Potentially Shippable Product Increment).

2. Applichiamo l’AGILE perché lavoriamo a finestre di tempo prestabilito

L’approccio timeboxed è uno dei requisiti necessari per l’applicazione dei alcune metodologie AGILI (ad es. Scrum) ma da solo non è sufficiente. Tanto più, come spesso accade, dove lo si considera solo per il volume di lavoro erogato e non per tutti i momenti che coinvolgo la realizzazione. In effetti in Scrum, ad esempio, ogni singolo momento dai meeting agli sprint sono time boxed, invece spesso si sente parlare di finestre temporali pre-stabilite come un blocco di allocazione delle risorse in modo esclusivo. Questo non è AGILE, questo è quello che nel project management tradizionale prende il nome di pianificazione forfettaria.

3. Applichiamo AGILE perché abbiamo uno scrum master che assegna e coordina i compiti del team

Questa è forse una delle contraddizioni più comuni. L’AGILE prevede un modello organizzativo PULL, non PUSH. Significa che non esiste una figura preposta all’assegnazione di un compito (o task) ma è il team che deve autogovernarsi per offrire la massima efficienza e recepire i compiti in autonomia. Un team con un buon grado di maturità e conoscenza del metodo sa come auto coordinarsi per smaltire al meglio il lavoro offrendo il miglior prodotto possibile. Inoltre, la presenza di uno scrum master prevede l’applicazione della metodologia Scrum il quale deve essere un ruolo distinto rispetto al team ed al Product Owner e a maggior ragione in questo caso il ruolo dello scrum master non è, e non può essere, quello di assegnare dei compiti.

Quando sentiamo parlare di AGILE e di agenzie che hanno abbracciato questo fantastico approccio al lavoro è importante saper distinguere chi lo ha fatto per ammaliare i clienti con nuovi nomi e chi ha maturato la consapevolezza di un metodo facilitante.

 

Per rispondere alla domanda di molti: Tutti possono fare AGILE?”

La mia risposta è: “Tutti possono dire di farlo. Alcuni lo fanno davvero e sono davvero bravi… gli altri sono solo ottimi commerciali”.

Ing Marco Merlino  Neosidea Group Torino | Sviluppo Soluzioni Web

Responsabile  dell’area Agile della MGT academy

Come sono diventato project manager senza volerlo

Grandi opere cinematografiche, pubblicazioni con intrecci complessi, concerti, eventi culturali, sono tutte attività che si prestano ad essere realizzate utilizzando la metodologia del Project Management. Questo avviene oggi molto spesso, soprattutto nel mondo anglosassone, per cui, dai tradizionali contesti ingegneristici ed informatici, il PM sta diffondendosi negli ambiti più vari, inclusi lo sviluppo di nuove attività di business, l’editoria o l’organizzazione di eventi.

Ma come nasce un Project Manager nella vita ordinaria?
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La prima risposta è che la persona in questione, viene investita di questo ruolo, un po’ a sorpresa, proprio mentre è impegnata a fare altro, spesso lavorando in azienda nel suo ambito di studio originario. La sensazione è quella di essere strappati dal proprio nido sicuro e finire in un ambiente aperto, del quale non si conoscono ancora le regole di funzionamento.

Ma occorre forse fare una premessa, su quello che è il bisogno dell’azienda che genera la necessità di questa figura.

Normalmente l’organizzazione di un’azienda è progettata e dimensionata su processi di lavoro consolidati, svolti da una specifica funzione aziendale. Se a tali processi partecipano più funzioni, sono noti e concordati i tempi di intervento di ciascuna, gli input che ogni funzione deve ricevere e gli output che deve fornire agli altri.

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Ma avviene sempre più spesso che la tipica organizzazione aziendale non sia la più adeguata per affrontare alcune attività, quali la valutazione di nuove idee di business, lo start-up di nuovi prodotti, la penetrazione in nuovi mercati, la gestione dei processi di innovazione oppure semplicemente per operare in un contesto di mercato e tecnologico molto variabile, che richiede una grande flessibilità organizzativa, in rapporto alle forti perturbazioni ambientali.

In questi casi chi ha la responsabilità dell’intrapresa deve essere consapevole, che questa ha le caratteristiche di un “progetto”, ovvero che si tratta di una iniziativa che deve essere condotta in un periodo di tempo determinato, per la quale devono essere conseguiti specifici obiettivi dichiarati (di costo di qualità, di profitto, di mercato, ecc.), utilizzando risorse dedicate temporaneamente e magari in maniera non esclusiva allo specifico progetto. Non può essere governata con gli strumenti di lavoro consueti, ma richiede la definizione di responsabilità specifiche in relazione ad una sequenza delle attività progettata ad hoc.

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Chi affronta per la prima volta la direzione di un progetto in molti casi non ha la esatta percezione di quali sono i suoi strumenti ed i suoi compiti, e ha molto da fare per apprendere le tecniche utili a governare il suo primo progetto, con la collaborazione di tutto il gruppo di progetto. A volte l’azienda non ha al proprio interno un profilo professionale in grado di affrontare questi problemi, per cui preferisce reclutarlo all’esterno.

Ma ancora più importante è che questa consapevolezza della necessità di lavorare in un modo nuovo, sia condivisa dal livello di management aziendale che svolge un ruolo di committente e che è il responsabile ultimo della specifica iniziativa.

Quando un’azienda affronta un progetto importante, tutta la struttura organizzativa deve acquisire una nuova cultura, imparando a modificare molte abitudini lavorative.

Jgor Giuseppe Cardinale 

L’importanza del metodo Kanban per i progetti software

Le origini del metodo Kanban, termine che in giapponese significa “insegna”, sono radicate nel Toyota Product System.

Il metodo nasce come precursore della cosiddetta produzione snella (o Lean production) con il Toyota Product System o Toyotismo, nato nell’omonima azienda ed inventato dall’ingegnere Taiichi Ōno nel periodo tra il 1948 e il 1975.

Uno dei problemi e delle particolarità della Toyota alla fine degli anni Quaranta, e quindi nell’immediato dopoguerra, era l’impossibilità di lavorare con macchinari adatti. L’azienda era ancora di dimensioni ridotte, i macchinari non erano adatti né aggiornati e, soprattutto, le potenze mondiali stavano virando sempre più verso il metodo che sarebbe poi passato alla storia come taylorista-fordista, in cui la produzione di massa viene raggiunta grazie a una vera e propria catena di montaggio che lavorava secondo il principio del waterfall.

Se produrre a cascata non era una soluzione praticabile, in Giappone si decise di adottare un metodo estremamente flessibile producendo in periodi di tempo molto brevi dei lotti, basando l’offerta sulla domanda del mercato: insomma, un approccio diametralmente opposto a quello del colosso USA. Questo metodo avrebbe poi preso il nome di Toyota Product System o, abbreviato, TPS, e avrebbe infine portato a quella che viene comunemente definita produzione snella (lean production).

La produzione snella è una vera e propria filosofia aziendale che si pone lo scopo di ridurre ogni spreco fino ad annullarli completamente, che siano di attesa, trasporto o eccesso di attività. Il metodo kanban fu adottato grazie allo studio delle strategie applicate nei supermercati: all’interno degli scaffali, il posto vuoto di ciò che era preso dai clienti era semplicemente sostituito da un nuovo prodotto il prima possibile. Questo permetteva di avere poche scorte, spesso rinnovate, ma che permettevano di evitare giacenze in magazzino per lunghi periodi di tempo.

Il kanban è un sistema che permette di organizzare e gestire il flusso della produzione in modo snello ed economico. Si tratta di uno scheduling system che fa parte della metodologia JIT (Just In Time).

Il metodo Kanban è un diretto discendente e si basa proprio sulle metodologie succitate. Kanban utilizza principalmente il metodo pull, contrapposto al push della produzione classica. Il metodo utilizzato sono le cosiddette kanban cards: messaggi per segnalare l’effettivo completamento delle azioni all’interno della catena di produzione.

Una tabella di kanban base è formata da tre aree: “To do”, “Doing” e “Done”. Ovviamente, ogni area può essere suddivisa in più parti, etichettate a piacere, a seconda delle esigenze dell’azienda e del proprio processo produttivo. Il metodo kanban si basa su un concetto di rivoluzione, permettendo di avere un colpo d’occhio su tutte le attività in attesa e facendo sì che sia possibile visualizzare completamente il lavoro da fare e poter facilmente capire se esistono delle situazioni di stallo, colli di bottiglia o squilibri nella produzione.

Un’alternativa alle cards è la kanban board, in cui al posto dei cartoncini possono essere usati post-it, foglietti o lavagne su cui scrivere con pennarelli appositi.

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È utile precisare che esiste una differenza tra Kanban e kanban. Nonostante sia stata bersaglio di molte critiche, infatti, l’utilizzo dell’iniziale maiuscola è essenziale per identificare il soggetto di cui stiamo parlando. Il kanban è la metodologia di cui si è discusso finora; il Kanban, nell’ambito dell’Information Technology, è invece il processo di sviluppo software ed è stata ufficializzata da  David J. Anderson nell’agosto 2007, sebbene le sue origini siano molto più antiche.

Kanban, questa volta con l’iniziale maiuscola, è utilizzato all’interno dei sistemi Agili. Nel software developement e nell’ambito IT si tratta di un tool per la gestione progettuale che, ispirandosi al Lean Manufacturing e al TPS, permette di capire quanto, come e cosa sta producendo l’azienda in quel momento. Nel 2010 il metodo viene sdoganato dal libro di D.J. Anderson, mentre nel 2013 è il software open-source Open Kanban a contribuire alla sua diffusione. Rifacendosi a una metodologia di tipo pull e work in progress, rende evidente lo stadio del processo in cui si trovano le singole attività da completare, stimolando anche la collaborazione tra i membri del team e attivando la responsabilizzazione dei singoli per riuscire a rendere sempre migliore il software attraverso collaborazione e lavoro di squadra.

Nell’ottica di un approccio AGILE Kanban diviene uno strumento essenziale per poter creare una maturità crescente nel team di sviluppo favorendo la distribuzione delle responsabilità e la condivisione delle competenze.

Per approfondire questa struttura di gestione vi consigliamo l’utilizzo di alcune soluzioni on-line tra cui:

https://trello.com/

http://kanboard.net/

 

Autore

Ing. Marco Merlino    Neosidea Group Torino | Sviluppo Soluzioni Web    per la MGT Academy

 

 

Non dobbiamo temere il cambiamento. È la strada per lo sviluppo organizzativo (2° parte)

Il cambiamento individuale

Alessandro è un manager di stampo ingegneristico e grande affidabilità, che ha fatto dell’efficacia della produzione la sua linea operativa. Gestisce un’area di lavoro piuttosto corposa e importante all’interno di una grande organizzazione. I suoi risultati sono di buon livello e costanti, il clima collaborativo del gruppo di lavoro è privo di grossi conflitti. L’organizzazione ha deciso di cambiare linea strategica e proiettarsi verso l’innovazione e una forma di ‘managerialità’ diversa, maggiormente propositiva e proattiva, non soltanto esecutiva e non solo rivolta ai responsabili di area e ai dirigenti: una forma di gestione in grado di valorizzare anche i contrasti. L’organizzazione, quindi, propone –anzi richiede– una nuova cultura aziendale, che, per penetrare nell’intero organico, ha bisogno di essere assimilata e promossa dalle figure gerarchicamente più significative.

Per Alessandro tutto questo è pura vetrina: la sua area funziona bene, le misure di efficienza evidenziano valori rassicuranti e ha diversi punti di miglioramento che persegue, ma sempre nell’ottica ingegneristica. Eppure l’azienda preme anche su di lui, anzi, negli ultimi mesi, soprattutto su di lui e sulla sua area: gli chiede di cambiare. Alessandro non capisce proprio di cosa si stia parlando. Dati alla mano, cosa dovrebbe cambiare?

L’organizzazione arriva addirittura ad affiancargli una persona esterna, un consulente di processo e coach: Alessandro presenta al consulente i dati e la struttura della sua area: un quadro apparentemente ben strutturato e ben oleato e del tutto funzionante. Si aspetta quindi dal consulente delle risposte, qualche nuovo modello a lui sconosciuto o una soluzione da applicare. Oppure si aspetta che il consulente torni dalla Direzione committente, dicendo che si sono sbagliati su di lui e sulla sua area, perché non c’è niente o poco da cambiare e migliorare.

Non accade affatto così e Alessandro prova una grande frustrazione, rabbia e senso di rifiuto: il consulente non ha in effetti nessuna ricetta per lui e conferma che c’è un cambiamento in atto in azienda, che rappresenta anche per lui un’ottima opportunità, ma occorre provare a cambiare visione. Nessuno obietta sulle sue capacità di gestione e di produzione, tuttavia occorre guardare oltre, costruire nuovi scenari, sentirsi la responsabilità e l’opportunità di crescere e innovare.

“Che mi venga detto cosa devo fare e lo faccio!”, dice Alessandro. “Prova a immaginarlo tu”, gli risponde il coach. “Il manager che ti viene richiesto di essere è proprio questo: hai dei collaboratori bravi e capaci, fatti aiutare da loro; si può costruire un mondo in grado di far emergere l’esplorazione e l’innovazione. Nessuno di noi sa fare tutto, né riesce a intravedere tutto. Non è certo un limite. Ciò che ci rende diversi gli uni dagli altri è la nostra forza e se siamo consapevoli della nostra diversità possiamo capire anche che è proprio da quello che gli altri sanno fare e noi non siamo in grado di realizzare che possiamo trarre vantaggio per tutto il gruppo”.

Alessandro, in effetti, è uomo di produzione, fa fatica a seguire il discorso del consulente e a capire cosa stia chiedendo l’organizzazione. Ma si rende conto di non sapere tutto. Né intuire tutto. È da questa consapevolezza che può partire il cambiamento. Aiutato dalle idee degli altri, rimette in discussione alcune caratteristiche del modo di lavorare dell’area e ne emergono spunti di innovazione davvero interessanti; vengono costruiti piani di sviluppo e il processo è avviato. La storia di Alessandro è la storia di un manager che non sapeva di dover e poter cambiare.

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Storia di un fallimento

L’organizzazione non ha particolari problemi economici, né riscontri negativi dal mercato. I risultati sono sufficientemente soddisfacenti. Ma, secondo il presidente, esistono delle sottoculture e dei gruppi di lavoro che non sono in linea con quanto lui vorrebbe e che frenano l’evoluzione. Si convince che alcune reti di influenza interne e alcune posizioni critiche siano pericolose e si muovano autonomamente sulla spinta di controculture sovversive e poco controllabili. Quegli stessi gruppi di lavoro ricoprono posizioni sensibili e offrono buoni risultati qualitativi e quantitativi, ma viene ritenuto che un cambiamento di organigramma e modalità operative, di tipo top-down, non potrebbe che giovare agli stessi gruppi.

Il presidente, insieme con i suoi più stretti collaboratori, secondo una visione elevata dalla situazione ma non olistica, decide di avviare un processo di cambiamento. Si decide, quindi, per uno con approccio direttivo senza un intervento esterno di un consulente di processo, un coach o un formatore, che avrebbe potuto avere un altro focus del contesto. E si decide per la rottura delle reti di influenza interne –le cosiddette reti nascoste– tramite lo spostamento coattivo di alcuni membri in nuovi ruoli fattivamente isolati. Alcune leadership vengono affidate a persone di fiducia della Direzione, dotate però di insufficiente competenza tecnico-comunicativa. L’invasione della nuova cultura viene avviata, senza alcun piano di sviluppo. I risultati sono disastrosi. Non soltanto la nuova cultura non viene accettata, ma l’aspetto impositivo viene interpretato come scarsa fiducia nei confronti dei collaboratori e scarsa consapevolezza della realtà. Molte persone dei gruppi di lavoro sensibili per l’organizzazione abbandonano l’azienda e causano un danno considerevole alla produzione.

Le spinte all’innovazione e alla qualità delle sottoculture si spengono e successivamente si dirigono verso il mondo esterno, andando ad arricchire la concorrenza. Le stesse reti di influenza, che si mantengono e si potenziano sebbene formalmente interrotte, generano caos e incontrollabilità: l’azienda è sull’orlo del collasso.

Il presidente e il team direzionale non riescono a comprendere e si concentrano sulla ricercano dei capri espiatori: progetto che, ovviamente, fallisce. Frustrato nel suo ufficio separato dalla realtà dei gruppi di lavoro, il presidente si scaglia contro lo ‘stupido mondo’ dei dipendenti, che non ha saputo comprendere la bontà del cambiamento. E se la prende con il mercato del lavoro, reo di egoismo e ingratitudine. Secondo lui, le persone non sanno e non vogliono cambiare. La storia di quest’azienda è la storia del fallimento di un cambiamento, dovuto a scarsa consapevolezza, spirito impositivo e scarsa efficacia. Non è il cambiamento in sé a essere inadeguato, quanto il modo, la forma, la lontananza dal contesto reale, la capacità autocritica e la comunicazione.

È la storia di un’organizzazione che non si conosce davvero né sa di non conoscersi. Quale sarebbe, invece, la nostra storia? Cosa scriveremmo di noi? Da qualsiasi punto di vista vogliamo volgere lo sguardo, verso qualsiasi meta vogliamo indirizzarci, attraverso qualsiasi piano di sviluppo, personale e organizzativo, vogliamo passare, sappiamo che il cambiamento è percorribile e le sue potenzialità sono lì ad attenderci. Proviamo ad allungare la mano per raccoglierlo, a modo nostro, per quello che siamo, come individui, gruppi e organizzazioni.

Facciamoci aiutare e non pensiamo di essere in grado di fare tutto da soli. Motivati, ma anche consapevoli della realtà, quella vera, interna ed esterna a noi.

                                                                                                                                    Dr. Paolo SperanzaSperanza

Uno sguardo critico sulla formazione di oggi (2° Parte)

Tabula rasa? No, grazie

La richieste formative di oggi, a livello manageriale, si allontanano dagli aspetti tecnici spostandosi verso quelli gestionali di indole molto più trasversale.

L’utente di oggi, infatti, è un’utente di alto profilo tecnico, molto informato e consapevole sugli aspetti che ha bisogno di migliorare e che richiede di un alto grado di concretezza nella formazione data da contenuti volti a direzionare il cambiamento e strumenti e modelli che diano le garanzie per raggiungere l’obiettivo voluto. A tutto ciò si aggiunge il fatto che è di solito la propria organizzazione a richiedere per i propri dipendenti la formazione che a essi serve sempre nell’ottica dei rispettivi obiettivi aziendali incrementando in questo modo il bisogno di concretezza.

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In questa ottica la formazione non può che essere meno accademica e unilaterale rendendosi più concreta ed incisiva sia nei contenuti, sia nella modalità nella quale i medesimi vengono erogati.

Nel processo comunicativo che avviene durante l’erogazione della formazione il ricettore del messaggio non è più un soggetto passivo che intende avvalersi di un messaggio (in termini di contenuti) di cui prima non ne era a conoscenza e che devono esserle quindi trasmessi in modo teorico e unilaterale. Si tratta dunque si un soggetto che esige un’alta dose di interattività.

Il concetto di interattività sommata alla prevalenza del contenuto del messaggio spinge l’ emissore a diventare, a sua volta, molto più attivo di quanto prima non le fosse richiesto e di esercitare questa azione in modo diverso.

Concretamente, oggi ci si trova davanti ad una platea con alte competenze tecniche che richiede non tanto l’erogazione di contenuti teorici che, visto il proliferare delle nuove tecnologie, sarebbero perfettamente in grado di acquisire anche da soli. Ma invece i partecipanti ai corsi di formazione e le organizzazioni di cui parte la specifica richiesta esigono che oltre alla disciplina in questione, li vengano dati degli strumenti che mettano le persone nella condizione di poter fare nonché di potersi confrontare sulle proprie difficoltà e discrepanze riscontrate -sempre nel fare- allo scopo di trovare delle alternative valide e sostenibili.

E’ questa la sfide che ha il peso maggiore e alla quale la formazione di oggi si trova a dover dare una risposta soddisfacente. E si tratta di una risposta che va oltre i contenuti e che richiede di risorse in grado di erogarli sotto modalità innovative da un punto di vista tecnologico e concrete da un punto di vista materiale che collaborino a fornire diverse soluzioni. Si tratta comunque di una sfida che, in un’ottica di collaborazione, desidera una modalità di formazione più vicina all’affiancamento che alla sola trasmissione della conoscenza.

La figura del docente in quanto possessore della conoscenza lascia quindi spazio a quella del formatore che colleghi la propria autorevolezza tecnica ad una comunicazione di indole più innovativa e che, soprattutto, sia in grado di affiancare i partecipanti eseguendo come parte prevalente della propria attività l’esercizio e la messa in pratica costante della disciplina che pretende erogare avvalendosi delle proprie esperienze.

In questo modo la formazione non insegna ma apporta  dei modelli e degli strumenti di concreta applicazione ed è aperta a un costante confronto e affiancamento come strumento indiscutibile del processo di cambiamento.

 Nuove discipline e nuove modalità

Il management di oggi si trova a dover rispondere a delle sfide non indifferenti che non possono essere risolti solamente con il contributo delle competenze tecniche.

C’è indubbiamente una formazione pregressa di indole tecnica previamente acquisita che funge da fondamenta per l’ottenimento di competenze più trasversali e di modelli che ci consentano di portare avanti il proprio lavoro in un modo più  strutturato e organizzato mirando alla riduzione degli sprechi e alla creazione di valore.

Chi oggi si trova a dover ricoprire una posizione di responsabilità all’interno di un’organizzazione scopre sin da subito che le competenze tecniche che quella posizione richiede è il minore dei problemi che si troveranno a dover affrontare. La gestione del cambiamento, dei rischi e dei diversi stakeholder in contesti complessi e l’obbligo di dover arrivare a dei risultati concreti e sostenibili creano un nuovo scenario nel quale spesso le proprie competenze tecniche, pur essendo di notevole aiuto, potrebbero rivelarsi non del tutto sufficienti.images

Questo nuovo scenario apre quindi la porta ad alcune discipline di indole gestionale quali come strumenti per veicolare l’innovazione e il cambiamento e condurre al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Non è di certo un caso che negli ultimi anni la richiesta di formazione sul Project Management sia cresciuta in modo esponenziali espandendosi fino a raggiungere alcuni campi che vanno oltre quelli più tradizionali. In quanto disciplina complessa e trasversale la gestione progettuale non si riduce oggi solo al campo dell’ingegneria ma va invece travasata a diversi settori merceologici come quello dell’informatica e della comunicazione. In aggiunta, le competenze gestionali non vengono solo richieste al gestore del progetto ma anche a tutte le tipologie di manager funzionali in quanto fornisce metodi e strumenti di concreta utilità e spendibilità in un contesto di cambiamento che indubbiamente coinvolge tutta l’organizzazione.

Ed è proprio questo coinvolgimento trasversale un altro punto di attenta riflessione da parte delle imprese è l’effetto che il cambiamento può o potrebbe avere al proprio interno.

In un contesto come quello attuale segnato da costanti cambiamenti, di ritmi velocissimi e di un alto livello d’incertezza; il concetto di gestione delle risorse umane oltrepassa l’ambito delle Relazioni Industriali di una volta per costituire un tutto che comprende al suo interno l’individuo come portatore di una competenza specifica e contemporaneamente come parte vitale di  un’organizzazione.

Si percorre quindi la sfera dello Sviluppo Organizzativo nel quale tante imprese stanno già facendo i primi passi.

Conclusioni

Accettare questa sfida ed esserne parte comporta un alto livello di impegno da parte delle organizzazione e dai diversi operatori di formazione che popolano il mercato. I primi sono chiamati a coinvolgersi nel processo di cambiamento organizzativo fino in fondo in quanto i beneficiari della formazione sono comunque degli individui all’interno di organizzazioni che non sarebbero in grado di generare o di gestire il cambiamento se il loro contesto offrisse qualche resistenza. Agli operatori di formazione rimane invece un profondo analisi e una successiva definizione legata sia alla tipologia dei contenuti, sia alla modalità di erogazione degli stessi.

Certamente una sfida non da poco, sta a ognuno di noi decidere se farne parte.

Redazione MGT Academy

Uno sguardo critico sulla formazione di oggi

Nulla sfugge a questa crisi che non sembra mai finire e la formazione non è di certo l’eccezione. Sì, perché anche la formazione è in crisi in quanto una apparente motivazione economica porta a rivalutare e ridefinire i diversi paradigmi sottostanti che, negli ultimi hanno guidato il complesso universo della formazione organizzativa.

Non siamo più quelli di una volta…

E su questo non c’è nessun dubbio, il nodo è invece quello di capire cosa vogliamo diventare e verso dove vogliamo orientarci. In passato fare formazione prendeva una forma strettamente quantitativa: ore erogate, quantità di persone coinvolte, modalità di scelta dei fornitori di formazione. I contenuti e la spendibilità di essi non erano un motivo di preoccupazione. Oggi però si aggiunge una nuova variabile a lungo trascurata: la creazione di valore. E per creare valore bisogna partire della riduzione dello spreco. In quest’ottica è un sano criterio ritenere che non c’è spreco maggiore che fare molto bene qualcosa che non c’è bisogno di fare. Questo sembra di essere il concetto sottostante che caratterizza la formazione aziendale dei nostri giorni portando a incidere direttamente sulla condotta degli attori coinvolti e sulla creazione di nuovi paradigmi.

Meno spreco e più valore

In materia di formazione aziendale tre sono gli attori che hanno un notevole peso specifico nello sviluppo di ogni progetto formativo: aziende, dipendenti e collaboratori e l’ente erogatore della formazione. Sempre nell’ottica della riduzione dello spreco come contributo alla creazione di valore le aziende di oggi sembrano orientarsi verso una formazione meno quantitativa (riducendo notevolmente, anno dopo anno, la quantità di ore di formazione erogata) ed esigendo di essere coinvolte in modo più diretto e più attivo nei contenuti che la formazione comporta con una notevole prevalenza per gli aspetti gestionali che per quelli tecnici. Allo stesso tempo i dipendenti e i collaboratori beneficiari della formazione, supportano questa linea in quanto spesso le richieste di incremento in termini di competenze professionali sembrano aumentare e diversificarsi notevolmente.

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Le diverse realtà che offrono formazione manageriale si trovano quindi davanti a una, non indifferente, richiesta di cambiamento che si lascia dietro il vecchio paradigma sostituendolo con uno nuovo basato sulla innovazione e sulla concretezza.

Naturalmente, l’innovazione  va intesa in termini di modalità di erogazione dei contenuti sia tramite l’inserimento di nuove tecnologie che gravino il meno possibile sul tempo dedicato alla produttività ma anche sui contenuti stessi che vengono erogati in quanto essi devono essere trasmessi in diverse modalità che garantiscano un’immediata spendibilità. Una risposta concreta a tutto ciò richiede di un notevole impegno da parte dei diversi operatori in materia di formazione manageriale. Questa richiesta di cambiamento sicuramente comporta l’inserimento di modalità tecnologiche e multimediali che consentano di fornire delle soluzioni formative più innovative e, dall’altra, l’incremento nell’utilizzo delle stesse nelle lezioni frontali. Per quanto effettiva possa essere questa iniziativa rischia di essere una soluzione parziale se non accompagnata da una profonda riflessione e ridefinizione dei paradigmi che, fino ad oggi, hanno guidato lo sviluppo della formazione manageriale nei contesti aziendali.

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Se questa fase di analisi venisse a mancare il rischio è di ritrovarsi ad aver effettuato una semplice sostituzione di strumento (formatore o tecnologia) quando in realtà il ricettore del messaggio necessita di andare ben oltre. Si finisce così nella rete di una comunicazione diretta di tipo unilaterale che rischia di trovare uno scarso riscontro in un mercato come quello attuale.

 

Redazione MGT Academy